全球员工超过60万人，深圳基地员工37万人。2006年，它销售收入4125亿元人民币，如果算上关联企业的收入，又会增加上千亿元人民币，总销售收入超过5000亿元人民币。它与华为在深圳一路之隔，2006年销售收入是华为的7倍；它做电脑，规模是联想的4倍；它的销售收入相当于大陆电子信息百强企业总销售收入的一半。

这家企业就是大陆总部设在深圳的富士康科技集团。而财经作家徐明天所著《郭台铭与富士康》第一次向世人揭示了这家神秘的世界顶尖企业。     

后来居上的经典案例

《郭台铭与富士康》一书被列为北京大学100标杆企业案例的开篇之作。北大管理案例研究中心主任何志毅把富士康评价为"后来居上的经典案例"。     

《郭台铭与富士康》一书详尽描述了富士康做大做强的历程。     

1974年，24岁的郭台铭退役后，与几位朋友合办"鸿海塑料企业有限公司"，承接来自外国的塑料零件订单，注册资本只有7.5万元，是一家非常小的企业。之后，又生产过收音机、电视机零件，到1984年，郭台铭的鸿海一直在生存线上挣扎，年收入未超过亿元。     

1983年，鸿海利用日本进口的新设备，开发完成计算机连接器。在这项业务中，鸿海是先行者之一。1985年，鸿海创立"FOXCONN"品牌，并做出重大的战略决策：专注个人电脑连接器，主攻世界级电脑客户，五年内成为世界第一大电脑连接器制造供应商。这是成就今天富士康集团的起点。     

1988年，鸿海在深圳西乡崩山脚下开办了百十个人的工厂，这家名叫"富士康海洋精密电脑插件厂"的企业，是富士康集团的第一个制造"根据地"，也是今天威震世界的全球IT代工冠军富士康科技集团的起点。     

1991年，鸿海在台湾上市，连接器业务已是台湾第一、亚洲第六。但从规模和实力而言，与竞争对手相比，鸿海都是一位弱小者。当时鸿海年营业额为5.7亿元，而大众计算机公司为12.8亿元，台达电为10.6亿元，都是鸿海的两倍左右。     

如果我们从富士康的业务领域来看，除电脑连接器属于先行者外，在其它业务领域中，富士康都是后来者。例如，1995年富士康进入电脑机壳业务，1996年进入"准系统"业务，1999年底进入数码产品连锁经营业务，2000年进入手机业务，2001年进入笔记本电脑业务，2005年进入汽车电子零组件业务和数字内容业务----电影，2006年进入数码相机业务，等等。     

由此我们看到，无论是1974年的创业，1985年的专注电脑连接器，还是1988年在深圳建厂，1991年的台湾上市，鸿海或富士康都是一位弱小者；除1983年的进入电脑连接器业务外，富士康在其它业务领域都是一位名副其实的后来者。     

特别是，富士康在到大陆投资之前，在台湾是一个几百人的小公司，1996年之前，其规模也还联想、长虹、TCL、华为等中国企业，从1996年起每年以超过50%以上的速度高速增长，终成企业巨无霸。     

富士康的标杆意义就在于，它是在中国大陆成长起来的企业，其起点与现今的中国大多数品牌企业相当，与富士康比较对照，成败得失昭然尽显。     

为何是富士康？     

做大做强，进入全球500强，是多少中国企业的梦想，为什么默默无闻的富士康走在前面实现了？     

是运气吗？非也！《郭台铭与富士康》揭示出20年来面临同样的机会，富士康捷足先登的原因。     

其一，认识、把握、引领全球制造业转移的大趋势。包括台湾在内的到大陆投资的企业众多，无疑，富士康更充分地顺势而为，充分发挥大陆的资源和优势，引领了世界制造业转移的潮流，从而缔造了巨无霸企业的神话。只有在大陆幅员辽阔，劳动力资源丰沛条件下，才能成就富士康这样的企业。     

其二，对制造业的深刻理解。富士康独创的CMMS模式，是对制造业的独到诠释，饱含了对制造业出神入化的智慧结晶。正是在这种制造思维的指导下，富士康才能从小小的连接器开始，并倾力打造出最基础的模具竞争力，一步步厚积薄发，一举攻占6C产业高地。     

其三，郭台铭企业领袖作用。不论何种历史观，企业家对企业的作用都是不可估量的，企业家决定了企业的兴衰成败。郭台铭的眼光、境界、理念、气魄、风范和魅力，可作为成功企业家的典范和楷模，让我们敬仰和学习。     

富士康悖论     

富士康为什么能够做大做强？《郭台铭与富士康》一书从具体的经营策略和企业发展路径上阐述了富士康的成功之道，呈现出五条企业发展过程中的悖论。     

第一，多元化经营。一个产品的成长是有限度的，只有多个产品相加，才能做大规模。富士康的产品就几乎涵盖了全部电子行业，电脑、手机、消费电子再到渠道、数字内容和汽车，等等。每一个产品都能做到最大或前几名。但是，中国企业的多元化经营却大多不成功，成功者廖若星辰。     

第二，并购重组。企业要快速成长，迅速扩大化规模，并购重组是最简捷的途径。富士康也不例外。它的企业并购不仅在台湾，而且伸展到世界各地。每进入一个新领域、新行业，都以并购业内企业来迅速实现规模的提升。中国企业的并购重组的热情高涨，但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龙等国内以并购重组起家做大规模的企业，最终却走上了被重组的命运。     

第三，国际化。中国市场是巨大的，但全球市场更大，巨大的诱惑力吸引中国企业纷纷走向海外。但是海外征程挫折重重。长虹美国巨额应收帐款，TCL海外并购巨额亏损，联想并购IBM看起来要好一点，但效益下降，增长停滞，也带来一系列问题。富士康的国际化布局，将市场扩展到亚洲、美洲和欧洲，一路过关斩将，横扫全球。其成功之处，应该悉心研究。     

第四，做品牌。没有品牌就没有竞争力，在国际市场创立中国企业自己的民族品牌，一段时间来呼声颇高。似乎给人做贴牌，做OEM就永远做不大，更做不强。但富士康给大家提供的是一个悖论，它没有做品牌，专心为国际大品牌做贴牌，而它却做大做强了。     

第五，经过20年的高速增长，中国企业大多出现了这样那样的问题，不少企业家更是纷纷落马。特别是前些年30%、50%、甚至100%的高速增长没有了，出现了增长的"瓶径"和"天花板"。有学者认为增长的"瓶径"和"天花板"是一种规律，企业营收达到100亿元就是一个"天花板"，的确，许多企业在这个门槛上徘徊多年不前。1000亿营收也是个"瓶径"，1000亿规模的制造企业不多，不过海尔和联想这两家电子信息百企业排名第一第二的企业的增速确实大大放缓。     

而富士康从1996年的25亿元为基点开始腾飞，每年的增长速度都超过50%，规模越大，增长越快，2005年，富士康营收350亿美元，2006年仍保持50%以上的增长，营收超过500亿美元。10年的高速增长，完全颠复了企业的"天花板"理论。     

作者就是试图解读富士康的这些"悖论"，让中国企业分享其成功的经验和理念。     

回归基本面     

对照富士康，企业能得到什么样的启示？《郭台铭与富士康》一书也作出了提示：回归基本面。     

中国企业必须从机会主义的路线和战略中走出来。

在过去的20多年里，改革开放的大环境和短缺的市场让中国企业充满机会，步步黄金，可谓"人有多大胆，地有多大产"，只要敢想敢干，敢于冒险，就能做成事。解放思想、观念更新，成为成功的金钥匙。 但是，近几年来，明星企业纷纷陨落，以往的高速成长遇到了阻碍，大家左冲右突，价格战、多元化、国际化，十八般武艺都已用尽，甚至已经头破血流，感觉精疲力尽。

正是在这种时候，一本叫《蓝海战略》的书在国内企业界受到追捧。企业家们试图沿着这本书指引的方向，脱离竞争激烈的"红海"，奔向没有竞争且高利润的"蓝海"。 中国企业还在寻找机会。 其实，"蓝海"只是一种幻觉，一种海市蜃楼。在充分竞争的市场条件下，想做到人无我有，已经很难，只能做得比别人好。 因此，要摈弃"蓝海"的罂粟花，不要再依靠机会主义，而应该回归到技术、产品、市场和管理的企业本源上来。这就是《郭台铭与富士康》给企业家们的忠告。

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